团队需要克服成员个人短板过于明显的问题

几年前，“木桶效应”，或者说“短板效应”的理论还比较盛行。这指的是，一个人或者团队，能够成就多大的事情，不是看他的长处，而是看他的短处。就好像一只水桶，他能装多少水，不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。

近些年，随着团队合作的盛行，“木桶效应”的观点似乎有些消沉。我们都知道，一个人即使认识到了自身的缺点，也很难在短时间内，或用较小的代价，克服自己的不足，消除自身的短板。也就是说，如果说“短板”之于木桶，是难以加长的，那么“木桶效应”的现实意义就很有限。它至多可以用来甄别人，而不能用来改造人。于是，一些观点认为，可以通过团队合作的方式，弥补个人的不足。通过人与人之间的互补，弥补团队的不足，使团队从整体上看，是没有明显短板的。

这种观点，乍看上去比较美好。如果具有可行性，即意味着，所有人不需要经过特殊的努力和训练，只需要系统得整合其来，就可以让每个人在做自己最擅长的事情的同时，规避了自身的不足。然而，在实际操作中，往往并没有这么简单。

我认为，这一观点，可能只适用于一些重复性较强的工种。比如说餐厅的后厨，刀工特别好的厨师专门切菜，火候控制得好得厨师负责爆炒，等等，或许具有一定得可行性。至于那些面对更多不确定性的工作，这种团队协做，是很难落实的。

这里最大的问题，在于沟通的节点和效率。我认为，沟通是团队协做中最难以量化的环节。沟通得频繁，会使大量的工作时间花费在沟通环节上，同时产生大量冗余而无效的信息；沟通得不足，会使团队成员缺少必要的信息，使整个团队对于项目的认知出现偏差。这种偏差，会让团队成员的目标变得不一致，最终导致失败。

有人认为，互联网技术的兴起，使得沟通的效率显著提高，同时沟通的成本显著降低，因此，在互联网时代，互补的作用得以增强，“木桶效应”变得更加不明显。而在我看来，互联网技术使个人的“短板”面临更大的挑战。外部沟通速度的提高，远胜于内部沟通速度的提高，使“短板”明显个体，更加难以生存。

譬如，在书信通信的年代，甲给乙和丙同时写一封信咨询某事。乙对此时很精通，可以马上回信答复。丙对此事并不擅长，去咨询丁，获得信息之后，再回复给甲。首先，如果丁和丙是同一个团队的成员，此时内部沟通的速度是远远高于外部沟通速度的，丙和丁可以在很短的时间内交流信息，使甲无从分辨丙是否真实了解此事。其次，即使丙和丁的交流需要花费一定的时间，丙在回信中也可以以“未能及时查收甲的信件”、“会能及时回信”、“信件在途时间因故耽搁”等来搪塞。而在如今社会，甲通过电话、微信等手段，可以与乙和丙取得即时通讯。也许甲并不在意乙和丙本人是否对此事了解，但甲必然会关心获得有效信息以及解决其问题的效率。倘若乙对甲的问题较为了解，可以很快的给出初步答案，对于沟通双方都是极有效率的。又若丙对于此事完全不知，尽管其团队中的丁非常擅长，丙只好再去求助于丁。浪费了甲、丙和丁三人的时间。除此之外，很多咨询或问题，是系统性的问题，若丙和丁在这个系统性地问题里，都是长板和短板都明显的个体，这个问题的解决可能会占用丙和丁两个人的时间，使得整个团队的工作效率大大降低。

目前，我的团队正在遇到这样的问题。有的人，技术能力较强，但商务谈判能力基本为零；有的人，可以左右逢源，与客户或供应商谈天说地，但书面表达能力极差；有的人，对设备的结构、制造和改装既有知识储备，又有动手能力，可甚至脸电脑都用不太利索，等等。

组建团队之时，我认为在每个方面都找到了有独特能力的人，团队作为整体而言，没有明显的短板，各类问题都有人可以出面对付。但是在实际操作中，由于每个人都有明显的不足，使得不论项目大小，都需要数人共同参加。这使每个人都参与了过多的项目或任务，每个人的工作趋于碎片化，不能集中精力处理完一项工作，让整个团队的效率大打折扣。同时，任务参与人数过多，也会衍生出权责不清等一系列附加问题。

这一现状，与我用人的观念也有很大关系。一直以来，我认为应取人之长、避人之短。这个观念或许没错，但不可走入极端。若某人的短板始终得不到锻炼，那么原本的短板会愈发变短，直至成为致命的缺陷。

明日又是新的工作周，我需要有针对性地制定工作任务的分配计划，将小的、可以承受其损失的任务，分配给原本不擅长此事的人，以此锻炼他们的短板，使之有机会进步、提高。

如果一个人参加一个有三个科目的测验，取得了80、80和20分的成绩，想要此人的总分有明显的提高，若锻炼其两门80分的科目，可能收效甚微，倘若锻炼他只得20分的科目，总分想必会比较容易得取得突破吧。毕竟大家在场上，最终拼的还是总分。

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